对活动行业来说，2018年，是另一个1859年。那一年，狄更斯写下《双城记》，开头第一句就被奉为经典： 这是最好的年代，这是最坏的年代。同年，达尔文写出《物种起源》，提出让人耳目一新的概念： 适者生存

2018年是惨淡的一年，其标志就是：缺钱

活动公司缺钱，就是连上游4A都再也供养不起外籍高管，O记、J记、T记等公司的创意掌舵人悉数离场——坦白讲，他们都是名扬海内外的高手。从O记的整个集团一盘棋，到J记的合并与Y记广州公司的关张，宣告中国近三十年的4A黄金时代的完结。

号称小而美那些，大多数还在暖饱线上扎挣。几十万的小项目，也引来一众小公司挤破头去比稿PK，而此时经济寒冬的帷幕才刚刚拉开。 营销成本是跟销售额挂勾的，现实是，手机卖不动，洗发水卖不动，饼干卖不动，房子卖不动，衣服卖不动，就算是在618，双11这种“形势一片大好”的购物节，真实的交易量也很难让人高兴起来。谈到618，双11，不得不提一下最近忽然有这些感触的根源。下面来看一下一个真实的案例，某家营销公司将某东618活动（你们懂的）线下活动发包出来让我们共同参与，当我们拿到去年营销策略的那一刻。。。。

我们在思考，如果现在甲方爸爸不是某东，而是某巴，您的营销策略该怎么写呢？

当然他们不会考虑这些事情，在业内，营销策略公司能抱住一个大腿的那一刻，他就会很清楚的明白，再也不可能抱上这个大腿的另一个竞争对手了，这是行规。当然换壳或者换资源合伙人就例外了。

so，我们只拿策略做事，因为上游资源永远是策略公司的饭碗，你们收取的是服务费，而我们收取的是劳务费，我们没必要对策略负责，只对落地负责。至于策略，并不敢苟同。

每一个市场部都想创造奇迹，甲方的想象力比任何时候要丰富——花几十万拍条短片就想轰动全网的野心比比皆是。一个很现实的问题摆在行业面前： 勒紧裤带度日的2019年，活动公司的活路在哪儿？

分析一下现在小微活动公司，请注意，我们不是4A，也不是纯粹的PR，我们只是在这个行业的一个分支而已，存在即合理，我不苟同一家4A的某个事业部会比我们专业，只能说，各司其职而已，目前所知，没有哪家活动策划公司能有资本做成纯粹的策略营销公司或者PR公司，就算是有，老板也不可能是靠活动赚钱。就随便列举一下，就有6大条够你受的。

1.价格竞争明显。在众多case竞标经历中，报价高低往往成了决定生死成败的关键，很多公司宁可不赚钱，也为了能接下这一单，放长线，希望通过获得长期合作以赢得收益，这就造成不同活动策划公司之间的“砸价”不断，“礼”尚往来。

2.回款周期长，资金压力大。随着市场不景气，资金回收期逐渐拉长，尤其是房地产相关领域更为明显。房地产相关的回款周期，短则两个月，长则一年半，外企也不例外，有三个月的工作日，这对于中小型的活动公司来说形成了很大的压力。

3.人力及运输成本上涨。一项活动业务有进场搭、搬运、搭建、撤场、演出等流程，这就意味活动业务涉及到大量的人员配备，而当前人力成本上升，将增加活动策划公司的投入比重；另外，外包人工成本增大，工资标准增加，这些均加大了活动公司的成本投入。

4.新媒体营销带来的冲击。微信、微博等平台的线上线下互动，4A公司精准的大数据营销，使得传统活动公司阵营越来越小。一个中型的广告营销公司，4个城市分公司的规模，2008年的营业额能达到3.8个亿；一个巴可投影的供应商，2012年的营业额也能达到3个亿，这种新的活动方式让传统的中小型活动策划公司无法相比。

5.甲方回归“理性”，变被动成主动。近两年来，各地产甲方均成立了“成本合约部”，来逐一理清营销费用的合理性及出处。一项简单的报价，在网上直接搜索查询，通过淘宝、阿里巴巴等寻找最低报价。再者，无论是活动前，还是活动后，议价均是口水战，如此以来消费者的讨价还价能力提升。

6.资源优势决定一切。决定传统活动策划公司的关键在于资源，有好的资源，也能决定竞标的成败。资源涵盖了演艺、嫁接VIP客户、明星艺人、协会团体……如果没有强大的资源执行力，再漂亮的PPT也会无用。简单地说，缺乏多项资源，中小型活动策划公司只能任由他人随意加价。

这让我想起一个寓言，森林里，两个人被一只熊追赶。甲停下来，坐在地上换运动鞋。 乙见状说，换鞋子你也跑不过熊！朋友甲说，没关系，跑过你就够了。 就算你的业务以传统线下为主，成千上万同行跟你竞争——即“同质化严重”，你也可以活得很好，快、好、省将是你的必杀技。

客户再也不会如五年前那样，给你几个星期的时间慢慢思考，按步就班地等待灵感突然降临。一个星期算是奢侈的了。 预算？不好意思，30万以上已经是大户。 客户绝对不愿意把钱花在活动公司“形同虚设”的创意，还有他们根本用不上自娱自乐上。 没时间，没钱，但是，还是想刷屏，作品质量还得好。 请问一下，我们是线下的活动公司，我们只负责营销版块的线下创意OK？哪怕4A的某个事业部也不可能比我们更专业。但是小微活动策划公司目前能养活自己的方向，我想的是能尽快的主动寻求这些策略营销公司合作，我们的优势在于线下落地，他们也想节约成本，他们现在其实也不好过，与其将压力放在自己身上，至少目前甲方爸爸还是会有很大一笔营销费用会砸在他们身上购买所谓的策略。从中获取资本，未尝不可。轻装上阵，安分的做一个“供应商”。不要把自己当成一家乙方公司，行业积累再多么有深度，没有资源，永远不及人家的资源。所以在目前行业前景下，首先想的是怎么活下来，尽量往策略营销靠拢，把他们当做甲方，哪怕仅仅是喝口汤，至少还能活下来。尽量在轻资本的前提下，多获取上游资源和原始积累，其余的事情，交给创始人自己的造化和未来的行业形势吧。